1月27日，亞馬遜宣布，將關閉旗下所有72家自營品牌超市和便利店。

亞馬遜在聲明中表示：“我們尚未創(chuàng)造出真正差異化的顧客體驗，也未找到能夠支持大規(guī)模擴張的可持續(xù)商業(yè)模式?！边@一表述，罕見地承認了這家電商巨頭在實體零售領域面臨的挑戰(zhàn)。

這次關店，涉及14家“Amazon Go無人便利店”和58家“Amazon Fresh生鮮超市”，部分原有店址將改造為全食超市(Whole Foods Market)。與此同時，亞馬遜明確表示，將加速在線生鮮配送業(yè)務，特別是當日達和半小時達配送服務。

據知情人士透露，此次調整可能影響數(shù)十名企業(yè)員工及數(shù)千名小時工，部分崗位將面臨裁撤。亞馬遜表示，將協(xié)助受影響員工在公司內部尋找其他工作機會，包括轉入全食超市門店或物流網絡等崗位。

01 實體零售遠比想象中“復雜”

事實上，在此次宣布閉店之前，亞馬遜已經多次收縮其自有品牌實體零售布局。自2015年開設首家實體書店以來，這家公司嘗試將“亞馬遜式”的零售邏輯復制到多個線下品類，包括書店、服裝、綜合商品店等，但幾乎無一跑通規(guī)模模型。

最受矚目的是2018年向公眾開放的Amazon Go。這種配備天花板攝像頭陣列和AI算法的便利店，實現(xiàn)了“拿了就走(Just Walk Out)”的無人收銀體驗，一度被業(yè)內視為零售業(yè)的技術革新標桿。當時不少觀察者認為，這代表了“未來超市”的發(fā)展方向。

但是，這種技術優(yōu)勢并未轉化為可持續(xù)的線下競爭力。

首先，技術并未從根本上改寫生鮮零售的成本結構。無人收銀減少的是前端結賬環(huán)節(jié)的人力需求，但生鮮超市的成本重心并不在這里。商品分揀、補貨、損耗控制、冷鏈維護、門店運營與管理，依然高度依賴人工與本地化經驗。相較之下，技術所帶來的效率提升，很難覆蓋其本身所需的高額設備投入與維護成本。

其次，消費者對“無人收銀”的感知價值有限。在便利店、寫字樓或體育場館中，“不用排隊”是一項清晰且可被立刻感知的優(yōu)勢；而在以周度、家庭采購為主的生鮮場景中，消費者更關心的往往是價格、商品質量、陳列完整度與購物舒適度。技術帶來的便利，在這一層級上并不足以形成穩(wěn)定的差異化理由。

更重要的是，線下生鮮零售的復雜性被低估了。亞馬遜需要同時面對生鮮高損耗、SKU管理、選址邏輯、本地競爭格局等一系列傳統(tǒng)零售問題，而這些能力的積累，往往依賴長期運營而非技術躍遷。

最終，其門店銷售額都未能達到支撐完全盈利所需的水平，也沒有呈現(xiàn)出足以扭轉局面的增長趨勢。亞馬遜用近十年的探索和投入，驗證了跨行業(yè)競爭的復雜性。

02 揚長避短才是“正道”

值得一提的是，關閉自營品牌門店并不意味著亞馬遜退出生鮮零售市場。

相反，這次調整反映出更清晰的戰(zhàn)略方向：未來，亞馬遜將資源集中于物流配送和數(shù)據分析等核心優(yōu)勢領域，同時通過旗下全食超市來維持實體零售布局。

數(shù)據顯示，如今美國已有超過5000個城鎮(zhèn)的數(shù)百萬顧客，能夠通過亞馬遜平臺選購實惠的家居用品與生鮮商品。自2025年1月以來，通過當日達服務完成的易腐生鮮銷售額更是增長了40倍。在已開通該服務的地區(qū)，新鮮食品已占據最常訂購商品前十名中的九個席位。此外，亞馬遜還計劃在2026年將此項服務推廣至更多城市。

與此同時，亞馬遜正大力投資全食超市。自2017年收購全食超市以來，該業(yè)務銷售額增長超過40%，目前運營550多家門店，客流量持續(xù)增長。亞馬遜計劃在未來幾年新開設100多家全食超市門店，并推出了針對便利性需求的“Whole Foods Market Daily Shop”小型社區(qū)超市業(yè)態(tài)，主打即食餐食和日常必需品，目前已開設5家，計劃2026年底前再增加5家。

這次戰(zhàn)略調整的核心邏輯在于資源的有效配置。通過在線配送業(yè)務，亞馬遜發(fā)揮其在物流網絡、技術系統(tǒng)和數(shù)據分析方面的長期積累；通過全食超市，利用已有的品牌認知度、供應鏈體系和用戶基礎，顯然是更為務實的選擇。

此外，亞馬遜并未徹底放棄對實體零售形態(tài)的探索。

一方面，公司開始更多依托全食超市體系進行測試，例如在美國伊利諾伊州芝加哥推出聯(lián)合品牌的Amazon Grocery，或在賓夕法尼亞州的一家全食超市門店內設置“店中店”，將亞馬遜平臺上的生鮮與家居商品引入既有賣場。

另一方面，亞馬遜仍在醞釀開設首家“大賣場”，覆蓋生鮮、日用品與家居消費，對標沃爾瑪?shù)某壷行臉I(yè)態(tài)。據悉，亞馬遜已向相關部門提交計劃，擬在芝加哥郊區(qū)開發(fā)一個面積達22.9萬平方英尺(約合2.13萬平方米)的賣場。

03 亞馬遜“變廢為寶”的能力

雖然亞馬遜超市門店即將關閉，但其核心技術Just Walk Out已經找到了新的商業(yè)化路徑。據官方透露，目前該技術已在五個國家的360多個第三方場所部署，應用場景包括體育場館、醫(yī)院和機場等。

具體案例顯示，BayCare圣約瑟夫醫(yī)院的自助餐廳應用該技術后，顧客排隊時間從25分鐘縮短至3分鐘；在豐業(yè)銀行競技館(Scotiabank Arena)等體育場館，觀眾可在30秒內完成購物，避免錯過比賽精彩瞬間。

亞馬遜也在內部推廣這項技術。目前，北美已有超過40個亞馬遜配送中心的員工休息室采用了Just Walk Out系統(tǒng)，2026年還將擴展到更多配送中心。對于休息時間有限的配送中心員工而言，免排隊的購物體驗提升了效率和滿意度。

從更長遠來看，亞馬遜運營這些門店所積累的數(shù)據和經驗，本身已成為一項重要資產。對消費者行為、實體零售運作和生鮮供應鏈的深入理解，能夠直接反哺其在線配送體系的優(yōu)化，也能助力全食超市提升運營效率。

正如亞馬遜在聲明中所言：“我們獲得了關于顧客需求的寶貴洞察?！边@些來自真實場景的運營數(shù)據和一線實踐經驗，其長期價值很可能超越短期關店所帶來的賬面損失。

這背后是一種“變廢為寶”的能力。亞馬遜的獨特之處在于，它善于把在具體業(yè)務(如實體店)中開發(fā)的技術，轉化為可對外銷售的產品；將運營中積累的經驗，提煉為可復用的知識資產。這意味著，即使某項業(yè)務本身未能跑通，其在過程中孵化的技術和知識也不會被浪費，而是能轉移到新的場景，持續(xù)創(chuàng)造價值。

寫在最后

這次關店，與其說是失敗，不如說是一次成熟的調整。亞馬遜最終承認：并非所有生意都適合自己。對于零售行業(yè)而言，這一變動帶來的啟示并不復雜，卻足夠現(xiàn)實。

其一，技術并非萬能。再先進的系統(tǒng)，也無法替代實體零售所需的長期投入。選址判斷、供應鏈能力、人員管理，以及消費者習慣的持續(xù)培育，都是無法速成的“慢功夫”。即便是亞馬遜，也無法繞過這些基本功。其二，認清自身優(yōu)勢尤為關鍵。 揚長避短始終是最理性的策略。亞馬遜真正擅長的，是物流效率與數(shù)據能力，而非重資產、強運營的門店管理。當這一認知逐漸清晰，戰(zhàn)略收縮便成為必然選擇。

盡管亞馬遜已開始探索新的門店形態(tài)，但這些構想目前仍處于概念與測試階段，其可復制性與盈利模型，尚待市場進一步驗證。

注：文/李言，文章來源：新零售(公眾號ID：ixinlingshou)，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。